Daarom houdt de wijze zich aan de linkerhelft
van een overeenkomst,
maar eist niet waartoe de andere helft verplicht is.
De deugdzamen verlaten zich op de overeenkomst;
de niet-deugdzamen verlaten zich op eisen.
Lao Tze, Tau Te Tsjing. 500 v. Chr.
Iedereen onderhandelt dagelijks als onderdeel van het sociaal verkeer. Bovendien maakt onderhandelen vaak deel uit van vergaderingen, werkoverleg en andere overlegsituaties op de werkplek. Bij verkoop vormt onderhandelen het cruciale onderdeel van het proces.
Er bestaan zeer veel soorten onderhandelingen met daartussen grote verschillen. Een eenmalige verkoop aan een onbekende is totaal iets anders dan onderhandelen in een bedrijfssituatie met mensen waar u komende jaren zaken mee moet blijven doen. Onderhandelen binnen een taakgroep bij probleemgestuurd onderwijs is weer iets anders dan over salaris onderhandelen.
Bovenstaande afbeelding komt uit de bij deze tekst horende Presentatie. 
Onderhandelen volgens de Harvard-methode.
Bij het ontwikkelen en het gebruik van lesmateriaal over onderhandelen raak je er steeds meer van doordrongen dat bestaande visies en daarop gebaseerde methodes wel vrucht afwerpen, maar dat de kern van het onderhandelen verloren dreigt te gaan.
De kern van het onderhandelingsproces blijft dat twee of meer personen met elkaar een relatie aangaan met als doel om door luisteren en spreken tot overeenstemming te komen.
Analyses, vuistregels en soms ook trucs die je in de literatuur tegenkomt en die afhankelijk van het doel hun diensten bewijzen zijn zeker leerzaam. In de praktijk raak je er echter steeds meer van overtuigd dat hoe je de theorie uiteindelijk via communicatie handen en voeten geeft de cruciale factor is voor succesvol onderhandelen.
Kennis van en inzicht in processen en kernbegrippen van onderhandelen zijn nuttig en bruikbaar, maar onderhandelen is uiteindelijk een vaardigheid die je leert beheersen door ervaring en reflecteren op de ervaring. En nogmaals, de belangrijkste vaardigheid bij onderhandelen is het goed kunnen communiceren. Want via communicatie daadwerkelijk investeren in de relatie met bijvoorbeeld een belangrijke klant is vaak een doorslaggevende succesfactor, vooral bij onderhandelingssituaties waar de relatie op langere termijn van belang is.
Nieuwe theoretische inzichten en literatuuronderzoek ondersteunen een veranderende visie op effectiviteit van communicatie en communicatieve vaardigheden. De ontvanger is een gesloten systeem en luistert en leest zeer selectief vanuit zijn eigen unieke werkelijkheid en subjectiviteit. Om te beginnen moet je als zender goed kijken en luisteren naar de ontvanger. Inzicht in zijn belangen en drijfveren is onontbeerlijk voor zodanige afstemming dat er daadwerkelijk succesvol contact kan worden gelegd.
Van groot belang is ook dat je bewust bent van het feit dat je een eigen werkelijkheid construeert en daarmee jezelf. Op die wijze ga je een onderhandelingsproces in. De benadering die meer recht doet aan genoemde principes kan construerend onderhandelen worden genoemd. Het didactisch uitgangspunt van het constructivisme is dat de mens leert via interactie en reflectie. Dit uitgangspunt doet recht aan factoren als drijfveren, emoties en non-verbaal gedrag.
Tijdens interviews met ervaren onderhandelaars komt ook steeds naar voren dat het verdiepen in de andere partij en het afstemmen daarop heel belangrijk is. Een onderhandelaar die vaak zaken moest doen in andere landen met andere culturen vertelde dat hij ter plaatse mensen inhuurde om zich voor te laten lichten over de personen en gebruiken waar hij mee te maken zou krijgen. Vervolgens probeerde hij zichzelf zoveel mogelijk in te stellen op de situatie.
Hij en anderen maakten ook duidelijk dat de eigen instelling zeer bepalend is. Begrippen als succes uitstralen, enthousiasme, positief overkomen en geloven in jezelf en in je product duiken in de interviews regelmatig op. Zo moet het niet.
Wat is onderhandelen?
Voor onderhandelen geldt net als bij communicatie, dat al doen we dat dagelijks, we vaak niet bewust zijn van onze manier van onderhandelen. De eigen wijze van onderhandelen kunt u alleen maar toetsen op effectiviteit door kennis te hebben van het onderhandelingsproces. Pas dan is het mogelijk om te toetsen waarin u zichzelf een effectieve onderhandelaar kunt noemen en waar u bewust ander gedrag zult moeten gaan tonen om tot effectievere onderhandelingen te komen.
Er zijn veel definities van onderhandelen. Veel auteurs gebruiken in hun definitie dezelfde uitgangspunten. Hieruit zijn ook de volgende basisregels afgeleid.
Definitie van onderhandelen: er is sprake van onderhandelen als twee of meer partijen met behulp van communicatie met elkaar zoeken naar een oplossing voor (ogenschijnlijke) tegenstrijdige belangen. Hierbij gaan ze ervan uit dat ze de ander nodig hebben voor de oplossing en willen ze de relatie met de ander handhaven.
De onderhandeling is effectief geweest als elk van de betrokken partijen het idee heeft dat bij het uiteindelijke resultaat van de onderhandeling hun belang voldoende gewaarborgd is en de relatie met de ander gecontinueerd blijft.
Basisregels:
Onderhandelen vindt merendeels plaats in een op de continuïteit gerichte relatie.
Onderhandelen vereist afstemmen op de ander en vereist flexibiliteit.
Onderhandelingstevredenheid wordt grotendeels bepaald door het proces en in veel mindere mate door de uitkomst.
Onderhandelen vindt altijd plaats tussen twee of meer partijen.
Onderhandelen is een vrijwillige activiteit welke bepaald wordt door het nut dat een of meer van de partijen ervan inzien.
Onderhandelen betekent rekening houden met verschillende posities en belangen.
Praktijkvoorbeeld
Technici onderhandelen regelmatig met toeleverende bedrijven, klanten en natuurlijk met collega’s. Een project engineer moet vaardig kunnen communiceren met mensen boven, naast en onder hem. Hij is niet alleen technisch inhoudelijk de spin in het web.
Bij technische projecten is meestal sprake van aanzienlijke financiële belangen. Bovendien hangt de kwaliteit van de projectcommunicatie vaak nauw samen met de kwaliteit van het product.
Uiteraard streeft ook een ingenieur naar een win-win situatie met betrokken partijen en zet hij zich in voor een goede en duurzame relatie met de klant. Daarnaast moet hij zeer zakelijk kunnen onderhandelen over bijvoorbeeld belangrijke technische specificaties met soms grote financiële consequenties.
Bij dit soort onderhandelingen is meer in het spel dan bij eenvoudig werkoverleg. Het gaat om voor het bedrijf gunstige uitkomsten over zaken als leveringsvoorwaarden, garantie, after sales, dead lines en bijbehorende boetebedingen en natuurlijk de uit alles voortvloeiende juridische consequenties.
Veel door ons ondervraagde technici duidden aan dat zij het belang van zorgvuldig onderhandelen steeds meer zijn gaan inzien. Zowel wat het product als proces betreft.
In de gesprekken kwam ook een aantal voor technici specifiek valkuilen naar voren:
Indien je bij bijvoorbeeld de levering van een miljoenen kostende verpakkingsmachine of velgenlijn geen spijkerharde afspraken en leveringsvoorwaarden op papier zet, kan dit leiden tot eindeloze juridische procedures en uiteindelijke een forse verliespost. Het is niet voor niets dat ondanks hoge kosten machines pas geleverd worden nadat een zogenoemde testrun in aanwezigheid van de klant heeft plaatsgevonden.
Uit oogpunt van verkooptechniek is het vaak verleidelijk concessies aan de klant te doen. In de techniek moet bedacht worden dat wensen van de klant technisch gezien vaak moeilijk en alleen tegen hoge kosten zij te realiseren.
Specifieke aanpassingen aan wensen van een klant kunnen als het een afwijking van een standaard betreft ook makkelijk tot technische en financiële problemen leiden.
Een technisch manager wees ons erop dat in de personele sfeer de zaak onder druk komt te staan als er niet zorgvuldig wordt onderhandeld. Bij de realisatie van technische projecten is goede samenwerking en afstemming tussen de verkoper, de ontwerpafdeling en de mensen van de constructie van groot belang.
Te makkelijke concessies van de afdeling verkoop leiden niet zelden tot hoog oplopende spanning tussen de afdelingen. Ook tussen de ontwerpers en constructeurs dient zorgvuldig te worden onderhandeld.
Ervaren onderhandelaars die werktuigbouwkundige installaties in binnen- en buitenland verkochten, wezen ons op het belang van verdiepen in de klant en het afstemmen op zijn belangen. Toverwoorden waren ook ‘ken jezelf’ en ‘straal zelfvertrouwen uit’.
Veel ervaren technici gaven eerlijk aan dat ze het belang van inzichten uit communicatie- en gedragswetenschappen onterecht hadden onderschat.
Op het gebied van de inhoud moet de technisch kennis in ieder geval die van de andere partij evenaren. Tussentijd contact met betrokken afdelingen moet zeker niet als noodzakelijk kwaad worden gezien. Het schriftelijk vastleggen op een juridisch verantwoorde wijze is bij grotere projecten onontbeerlijk.
Ten slotte moet worden bedacht dat het niet aannemen van een order beter is da een slechte machine leveren met als gevolg een ontevreden klant. Slechte reclame en een negatief imago is in een wereld waar betrouwbaarheid en ook veiligheid van groot belang zijn niet bevorderlijk voor de toekomst van het bedrijf.
Onderhandelen op de inhoud
In veel methoden wordt onderhandelen gepositioneerd tussen vechten en samenwerken. Vaak wordt dan gesteld dat je bij onderhandelen afhankelijk van elkaar bent en dat de belangen tegengesteld zijn. Succesvol onderhandelen betekent dan dat je de juiste balans moet vinden tussen samenwerken en vechten.
Het is nuttig om in onderhandelingssituatie te kijken in hoeverre je afhankelijk bent van de andere partij en vooral wat de wederzijdse belangen zijn.
Ook is het zeker nuttig om vertrouwd te raken met de volgende basisbegrippen uit de traditionele aanpak:
Doelstelling:
Het formuleren van de doelstelling is voor veel onderhandelaars de eerste stap. Soms wordt daarbij gesteld dat hoe hoger je inzet, hoe meer je er waarschijnlijk uit zal slepen. Anderen zijn wat terughoudender en waarschuwen voor de druk die daarmee op de relatie wordt gezet Stevig inzetten verhoogt ook de kans op impasses beduidend.
Belangrijk advies is er altijd voor te zorgen dat u uw inzet kunt beargumenteren en verdedigen.
Agenda:
Vaak wordt er gewezen op het belang van procedures en het daarbij behorende initiatief. Het is altijd verstandig voor uzelf een plan van aanpak of een agenda op te stellen. U bent dan zelf goed voorbereid en u kunt beter reageren op voorstellen van anderen. Uiteraard moet u het opdringen van een agenda nooit zomaar accepteren.
Concessies:
Bijna in iedere publicatie wijzen de auteurs erop dat concessies vast onderdeel van het spel zijn. Tips als zet hoog in dan kan u meer weggeven of stel toegeven zo lang mogelijk uit, omdat concessies dan meer waarde krijgen lijken ons wat al te eenvoudig. Wel nuttig is het om voor uzelf op een rijtje te zetten welke concessies en in welke volgorde u wilt doen. Probeert u ook eens in de rol van de andere partij hierover na te denken.
Daarnaast is het belangrijk dat u zich realiseert dat bij elke nieuwe situatie u het volste recht heeft eerder gedane concessies weer in te trekken. U zou anders gauw klem komen. De andere partij haalt dan gemakkelijk via salamitactiek de hele worst binnen.
Impasses:
De meeste mensen hebben van nature de neiging om angstig te zijn voor impasses. Dit is logisch, omdat er bij een impasse altijd sprake is van toenemende spanning tussen de partijen. Een impasses is echter onvermijdelijk en vaak ook een nuttig aspect van het proces. Het geeft duidelijkheid over de standpunten en de vasthoudendheid van de deelnemers. Bovendien zijn er genoeg mogelijkheden om impasses te doorbreken zoals het inschakelen van een bemiddelaar of het alsnog doen van concessies.
Tijd:
Belangrijkste advies is u zich ook op dit punt niet voor het blok moet laten zetten. Niet door de andere partij, maar ook niet door uw achterban.
Argumentatie:
Bereid uw argumentatie zorgvuldig voor.
De Harvard-methode
Het wereldberoemd geworden boek van Roger Fisher en William Ury, Getting to yes, beschrijft wat de beste methode is om tot goede onderhandelingsresultaten te komen geschillen op te lossen.
De wetenschappelijk grondig onderbouwde theorie kan in hoofdlijnen als volgt worden weergegeven:
- Scheid de inhoud van de relatie en werk aan beide op de juiste wijze;
- Kijk vooral naar belangen en zienswijzen in plaats van naar standpunten;
- Maak de voortgang van de onderhandeling zoveel mogelijk onafhankelijk van de vertrouwenskwestie;
- Denk eerst in oplossingen en verschillende opties, beslis pas daarna;
- Praat over wat gezien de situatie redelijk is met behulp van objectieve criteria;
- Ontwikkel je ‘beste optie zonder overeenkomst’ (BOZO) en stel je ook voor wat de BOZO van de andere partij is.
Scheiding inhoud van de relatie:
Wees zacht in de relatie en vasthoudend maar redelijk waar het de zaak betreft.
Belangen versus standpunten:
Profileer jezelf niet met je standpunten, maar maak duidelijk welke belangen er voor je in het geding zijn. Geef de andere partij inzicht in je beweegredenen en visies. Reageer ook niet in de vorm van tegenstandpunten op standpunten van de wederpartij, maar vraag naar zijn belangen. Daarmee investeer je tegelijkertijd in de relatie.
Denken in oplossingen:
Probeer steeds zoveel mogelijk ruimte voor jezelf te houden om creatieve oplossingen te kunnen blijven bedenken. Zodra je met standpunten gaat werken en met de daarbij horende concessies kom je inhoudelijk klem te zitten.
Redelijkheid en objectieve criteria:
Laat je nooit onder druk zetten op basis van standpunten en argumenten van de andere partij. Breng redelijkheid in het geding via weergave van je belangen en door te investeren in de relatie.
Beste optie zonder overeenkomst:
Breng het BOZO van de wederpartij en van jezelf in kaart voordat je gaat onderhandelen.
PowerPoint-presentatie over de Harvard-methode:
Onderhandelen volgens de Harvard-methode
© W.R. Hoogland. Rotterdam, 2014.